موسوعة فن الحياة الوظيفية- مهمه جدا لكل الموظفين

4 صفات لتعرف طبيعة المستمعين في العمل

محاولة فهم شخصية محدثنا في العمل تساعدنا على حسن الانصات اليه. لذا يعتبر المنصت الفطن من يحاول الاصغاء جيدا الى زملاء العمل اثناء حواراتهم، خصوصا اذا كان حديث عهد بهم، ذلك ليفهم طبيعة انصاتهم فلا يتورط بالدخول معهم في نقاش عقيم، او نقاش هو ابعد ما يكون عن اصول الحوار الراقي، لسبب بسيط هو افتقارهم لركائز الانصات الجيد. وما اكثر ما نسمع عن مشكلة كثير من اولئك الذين يحتكرون الحديث او يتجاهلون (او يسفهون احيانا) الرأي الاخر، الامر الذي يفسد متعة الحوار والتعلم في بيئة العمل. ويمكننا بسهولة التعرف على اسلوب المتحدث في الانصات عبر طرح موضوع عام ومباشر عليه، كأن نسأله عن حالة الطقس، او نطرح عليه اسئلة متعلقة بعمله لكي نستمع الى اكبر قدر ممكن. وهنا نتعرف الى مدى تفاعله او مقاطعته لحديثنا، وهل يكره الانتقاد او يصر على رأيه وهو ما اسميناه ‘الياءات الاربعة’، التي تعد مؤشرات مهمة تكشف لنا جانبا لا يستهان به من شخصية المتحدثين. معرفة ‘الياءات الاربعة’ في شخصية زملاء العمل وطريقة التعامل معها تساعدنا على حسن الانصات اليهم. كما ان ادراك هذه المؤشرات الاربعة المهمة في عملية الانصات تجعلنا نتفادى امورا يكرهها محاورونا، وفي ذلك ضمان عملي لحوار هادئ وبناء في العمل وما احوجنا جميعا الى هذا.
* كاتب متخصص في الادارة

يقاطع

لا يمكن ان يكون الفرد منصتا جيدا وهو كثير المقاطعات في الوقت نفسه. لذا يتطلب الامر ان يلاحظ زملاء العمل او المدير الفرد الذي سيخوضون معه في نقاش ما: هل ينصت الى الآخرين حتى يفرغوا من كلامهم ام يقاطعهم باستمرار؟ فلو كان كثير المقاطعات، يمكننا تنبيهه بلباقة ان يتوقف عن تكرار مقاطعاته. ويكون ذلك، مثلا، بأن نتوقف للحظة عن الحديث (من دون ان نكمل الفكرة) كلما شرع محدثنا في مقاطعة جديدة، وندعه يتحدث ونستمع اليه. ومع تكرار هذه الطريقة سيلاحظ -بدرجة او باخرى- ان مقاطعاته المتكررة تقطع حبل افكارنا وتعيقنا عن الاسترسال المريح في الحديث. واذا لم تفلح معه هذه الطريقة، يمكننا ان نطلب منه، بابتسامة عفوية، ان يمهلنا لحظات كي نكمل الفكرة او المعلومة المراد ايصالها، في حين يمنحنا هو آذانه الصاغية.
ولا ننسى ان هناك اشخاصا يصعب ان تغير سلوكهم كلمات منمقة او ايماءات جسدية محددة. هؤلاء من الاجدر تركهم حتى يفضفضوا ويفرغوا ما بجعبتهم، ثم نحاول اقتناص اللحظات التي يتوقفون فيها لنوصل اليهم، وبسرعة، ردودنا المباشرة والمقتضبة. قد يصف البعض حوارا كهذا بأنه غير صحي او عديم الجدوى، لكن لا مانع من مواصلة الحوار، خصوصا اذا كان مهما، لتمرير ما امكن من افكار ومعلومات مهمة الى الموظفين او المديرين في العمل.

يصر على رأيه

معلوم ان اصرار الفرد على رأيه يفسد للحوار حلاوته. ولتفادي هذه المشكلة يفضل ان نشعره بأننا نقف الى جانبه، ولسنا خصومه في الحوار. يكون ذلك من خلال مدح محدثنا، فالانسان يحب المديح بطبعه، وان تظاهر بخلاف ذلك. والمقصود بالمديح هو مدح ما يستحق من نقاط جيدة يثيرها المتحدث، لما يبعثه ذلك من راحة وقبول. وما اكثر ما ننسى هذا النوع من المديح اثناء حواراتنا بالعمل رغم اهميته في جعل المتحدث اكثر هدوءا في نقاشه وتفاعلا معنا بآذانه الصاغية، لانه يشعر بأن الآخر بدأ يفهمه، على الاقل.
ومن الامور التي تجعل المتحدث لا يصر على رأيه ان نوجه اليه كلمات ايجابية، من حين لآخر. مثل: ‘احترم رأيك’ او ‘وجهة نظرة جيدة’ او ‘اتفق معك في هذه الجزئية’ او ‘فكرتك ممتازة لكن ما رأيك بكذا…’. هذه الكلمات او العبارات لها وقع ايجابي على المتحدث، وهي مؤشر على ان الطرف الآخر لا يخالفه الرأي، ولا داعي لان يواجهنا بالاصرار على رأيه.

يكره الانتقاد

بعض الناس لا يتحملون الانتقاد. فالانتقاد بشكل عام صفة لا يحبها كثير من الناس، وقد يعود السبب في ذلك الى ان كثيرا من تجارب الطفولة غالبا ما تعود جذورها الى الانتقاد بشكل او بآخر. كأن يستقبلنا اولياء امورنا بوابل من التوبيخ او اللوم او العتاب، عندما نرتكب خطأ ما. وهذه الاقاويل تطبع صورا سلبية في أذهاننا. والمثال الآخر ان يسألنا احد الوالدين: ‘لماذا لم تنم مبكرا؟’ او ‘لماذا لم تفرش اسنانك؟’ او ‘لا تكثر من تناول الشوكولاته المضرة’. ولأننا جميعا واجهنا هذا الانتقاد في صبانا، حري بنا تجنب انتقاد من نتحدث اليهم -قدر الامكان- حتى لا ينفر منا زملاء العمل ويعرضون عن الانصات الينا، بسبب هذا النقد المباشر. ولا ننسى اننا جميعا معرضون للخطأ. اما لمواجهة انتقادات لاذعة، فلنكف عن النقد السلبي المباشر، خصوصا امام الآخرين، لكي نجد آذانا صاغية العمل. بعض الموظفين او المديرين الواثقين من انفسهم يعتبرون الانتقاد نصيحة، خصوصا اذا كان مهذبا وفي الوقت المناسب. فنجدهم ينصتون باهتمام الى كل كلمة لان في ذلك تطويرا لهم ولقدراتهم بخلاف المديح او الثناء اللذين يجعلاننا نعيش حالة من النشوة والسعادة، التي لا تغير شيئا من سلوكنا السلبي.

يتفاعل

من اكبر الاخطاء التي نتعرض لها في العمل هو الدخول في حوار مع احد الزملاء لا يرغب اصلا في التحدث. بعض الناس مهما كانت المواضيع التي نطرحها عليهم شيقة او مهمة، الا اننا لا نجد تفاعلا يذكر من قبلهم، والغريب اننا نصر على اقحامهم في الحوار، وتكون النتيجة التظاهر بالانصات او يستمعون على مضض وربما بتململ وهو امر يفضي الى حوار غير صحي. وعدم تفاعل زملاء العمل له اسباب عديدة بعضها مرتبط بحجم الضغط الذي يواجهونه في العمل، او بعضها بسبب مشكلة عائلية خاصة او نفسية مثلا. ولكي نقيس ‘درجة تفاعل’ الآخرين معنا، قد يجدي التفرس في تعابيرهم بداية الحديث في توقع درجة تفاعل معينة. واذا وجدنا قبولا او تفاعلا، نواصل الحديث، اما اذا بدا لنا عدم اهتمام، فمن الافضل تغيير الموضوع او مناقشته مع شخص آخر اكثر اهتماما. ولنتذكر ان متابعة نظرات المتحدث وايماءاته يعطينا مؤشرا على مدى تفاعله، فكلما قلت حركته وحركة العينين، كلما دل ذلك ان الشخص بدأ يتفاعل، والعكس صحيح. اذ اثبتت الدراسات ان هناك علاقة وثيقة بين قلة حركة رمش العين ودرجة التركيز.

كيف تصبح لجان العمل أكثر إنتاجا؟

اللجنة هي الصورة الشائعة في الوطن العربي عن ‘العمل الجماعي’ المنظم. غير أن بعض اللجان العربية صارت محل تندر من قبل البعض، ما دفعهم الى اطلاق تعبير تهكمي وهو: ‘اذا أردت وأد مشروع ما، شكل له لجنة’! من أين جاء هذا الاحباط والنظرة السلبية تجاه الجماعي المنظم الذي يقف وراء أهم الانجازات في العالم؟ وكيف نستفيد من هذه الطريقة الادارية في أداء أعمالنا بطريقة جماعية ‘منتجة’ في اطار من المستوى المهني الرفيع؟ تتكون اللجنة عموما من جماعة عمل من اثنين أو أكثر يلتقون دوريا لأداء هدف معين تصبو اللجنة أو المنظمة الى تحقيقه.
وبشكل عام، لا يمكن أن يكون النجاح حليف أي لجنة ما لم يحدد أعضاؤها المهام والأعمال والأنشطة التي يقومون بها، لا سيما أن توزيع الأدوار على كل عضو حسب قدراته وخبرته يعطي الفرد الفرصة ليكون ذا ‘قيمة مضافة’، فضلا عن أهمية تحديد ما يناط بهم كمهمة جدولة العمل وتخطيطه.
ومن أهم الأمور التي يغفل عنها كبار المديرين والأعضاء المشاركين في اللجان المهمة، هو مسألة تحديد مقرر للجنة لتدوين ما جاء فيها من قرارات وتكاليف للأعضاء. هذا المقرر قد يكون عضوا في اللجنة نفسها، خصوصا اذا كانت السرية مطلوبة، وثمة من يرسل المحضر الى الأعضاء لاعتماده، ومعرفة التكاليف المطلوب منهم انجازها قبل حلول موعد الاجتماع المقبل. بهذه الطريقة يصبح الاجتماع فعالا ومنتجا، لأن كل عضو يدرك تماما ما المطلوب منه فعله، وما المدة الزمنية المتوقعة للانجاز.
صفات الرئيس
ولتنجح اللجنة، يفضل أن يتمتع رئيسها بالصفات القيادية. ذلك أن القيادي يؤثر في الآخرين بطريقة فعالة تدفعهم الى أعلى درجات ممكنة من الحماسة والعمل الجماعي المنتج. وما أكثر الذين شاهدوا كيف تنفلت زمام الأمور في اللجان، ويتعثر عملها، لأن من يديرها ليس لديه الحد الأدنى من الصفات المؤهلة لبث روح الفريق الواحد في الأعضاء وضبط قصورهم أو هدرهم للوقت في أمور هامشية.
وللأسف الشديد هناك عدد من المنظمات العربية تخطئ عندما تعلن عن انشاء لجنة لمشروع ما، ولا تحدد سلفا موعدا لانتهائها أو مدة زمنية محددة للاجتماع فيستغرق الاجتماع ‘معظم ساعات العمل’ من دون فائدة تذكر. وقد يمتد عمر لجان العمل هذه الى سنوات -كما نقرأ ونسمع- من دون تحقيق انجازات تتناسب مع الوقت والجهد المبذولين.
أخلاقيات الأعضاء
ومن الأمور المهمة أن يتفق أعضاء اللجنة على ‘أخلاقيات عمل’ أو ميثاق -ان جاز التعبير- يساعدهم على رفع مستوى الانتاجية والانضباط. ويعد ضروريا أن يذكر الرئيس الأعضاء -بين الفينة والأخرى- بهذه الأخلاقيات (الميثاق). وهي على سبيل المثال لا الحصر: عدم مقاطعة أي متحدث قبل أن ينهي حديثه، والانصات التام كي لا يهدر الوقت في مقاطعات، والالتزام بالكياسة في التعامل مع أعضاء اللجنة واحترام وجهة نظرهم، فضلا عن عدم اخفاء أي معلومة، والالتزام بالموضوعية أثناء طرح الآراء، والصدق. كما يعد التحضير الجيد من أهم الأخلاقيات والصفات التي يجب أن يتحلى بها عضو اللجنة لأنه يوفر على الأعضاء وقتا وجهدا كبيرين، يتم هدرهما في شرح كل بند في جدول الأعمال. علما بأنه كان يفترض من العضو القراءة المسبقة لجدول الأعمال والحضور الى الاجتماع ليثريه باقتراحاته وخبراته، أو أن يستوضح أمرا ما كان خافيا عنه.
تنفيذ العمل
ولتكون اللجنة منتجة لابد وأن توضع خطة تنفيذية محددة لكل عضو يسير على هداها. وتشير هذه الخطة، باختصار، الى الخطوات التنفيذية المطلوب تنفيذها، مثل: اعداد تقرير ما ثم أخذ موافقة اللجنة ثم ارساله الى الجهة المعنية … ومتابعة ما له علاقة به. ويفضل دائما أن توضع خطة العمل التنفيذية في جداول أو خرائط عمل، وذلك لسهولة قراءتها وتعديلها اذا لزم الأمر. واللجان بشكل عام هي سلاح ذو حدين. فهي في الأصل عمل جماعي محدد الأهداف ويختار أعضاؤها بعناية بالغة، ولكي لا تكون وسيلة لتمضية الوقت أو هدره فان المديرين مطالبون بتفعيل دورها ومراقبة أدائها وحل أي لجنة لا تقدم شيئا يذكر للمنظمة، خاصة اذا ما كان أعضاؤها يتقاضون أموالا لقاء مشاركتهم.

اللجنة والعمل الجماعي
عندما نطلق كلمة ‘لجنة’، نشير إلى صورة من صور ‘العمل الجماعي’ الذي لا تخلو منه المنظمات الناجحة في العصر الحديث. ومن المسميات التي تطلق على العمل الجماعي بشكل عام (إلى جانب كلمة لجنة) كلمات مثل: فرق عمل، مجالس، فروع، شعب، وحدات، أقسام، أو إدارات، غير أننا اخترنا الحديث عن اللجنة في هذا المقال، لأنها المصطلح الأكثر شيوعا في القطاع العام في معظم الدول العربية، والذي فيه أكبر نسبة من الموظفين.

اللجنة تنفي الفردية
أحد فوائد اللجان أنها جماعية، ولا تعتمد على جهود فرد واحد. ويمكن للموظف أخذ إجازة خاصة أو طبية من دون أن يتعثر الأداء الكلي. علما بأن الشركات التي تنال شهادات ‘آيزو’ العالمية تحررت من فكرة ‘مديرنا الكل بالكل’ أو ما يطلق عليه في عالم الأعمالOne man show لأنها تعمل وفق قاعدة اللجان أو العمل الجماعي المنظم.

المتقدمون للوظائف.. تحت المجهر

مبدأ ‘وضع الموظف المناسب في المكان المناسب’ صار يلقى قبولا في الوطن العربي. فقد اطلعت على قائمة طويلة لشركات وبنوك محلية وعربية عديدة تطبق احد احدث الانظمة الادارية في ‘تقييم الموظفين’ المتقدمين لوظائف جديدة للتأكد من مدى كفاءتهم. ويختبر هذا التقييم – الذي تتسارع وتيرة استخدامه في الوطن العربي – جوانب عديدة من شخصية الموظف: كطريقة تفكيره وصفاته السلوكية واهتماماته الشخصية.
ويقول مساعد المدير العام لشركة بروفايل انترناشونال (احدى ابرز الشركات العالمية في تقييم الموظفين) فراس رمضان ان الشركة تقدم حلولا مبتكرة في تقييم الموظفين الجدد والحاليين، وذلك بتقييم جوانب خفية في شخصية الموظف قد لا تظهر في احيان كثيرة في المقابلات الشخصية للمتقدمين للوظيفة.
وتتلخص فكرة التقييم هذه بان الشركات المهتمة تتعاقد مع شركة بروفايل لكي تقدم اختبارا مكتوبا لكل موظف جديد، بحيث يكون الاختبار متوافقا مع طبيعة عمل الموظف. ويقيم الموظف على اساس مقارنة قدراته مع بطاقة الوصف الوظيفي للوظيفة المرشحة. فالمرشح لمنصب مدير ادارة، مثلا، يحتاج الى قدرات تفكير معينة كالتحليل المنطقي وحسن اتخاذ القرار والمبادرة وغيرها من صفات يمكن بسهولة قياس جانب لا بأس به منها من خلال اختبارات وضعها رواد الادارة في العالم مع قياديي الشركات للوقوف على المتطلبات الحقيقية لكل الوظائف.

وبعد تحليل نتائج الاختبار تقدم الشركة تقارير متنوعة (حسب رغبة الشركة المتعاقدة) وذلك لتعرض النتائج بشكل مبسط بالاعتماد على الرسومات التوضيحية ملونة والنصوص المختصرة، التي تشخص الموظف المتقدم للوظيفة ومدى كفاءته. وتقدم التقارير توصيات بشأن نتيجة الاختبار وما يتعين على الشركة عمله، في الخطوات القادمة.
مقارنة المرشحين
ويمكن للشركات العربية المهتمة ايضا ان تستفيد من خدمة ‘مقارنة المرشحين المتقدمين’ لوظيفة معينة من خلال تقرير خاص تعد فيه قائمة بالاسماء المرشحة الى جانب نسبة مئوية لكل منهم تعكس مدى كفاءته لشغل الوظيفة، وذلك بناء على تحليل نتائج الاختبارات. ويسمى هذا التقرير Candidate Matching Report اي تقرير كفاءة المرشحين.
ويضم تقرير كفاءة المرشحين جداول مبسطة لنقاط الضعف والقوة في المرشح للوظيفة، وفي نهاية التقرير تعرض جداول لتوضيح اهم ثلاثة امور تتطلبها الوظيفة المتقدم اليها الموظف، وادنى ثلاثة اشياء تعد في ادنى قائمة الاهمية للمواصفات المطلوبة في المرشح للوظيفة. وعلى سبيل المثال، فالمحاسب يحتاج الى القدرات الفنية اكثر من القدرات الابداعية لان طبيعة عمل المحاسبين لا تتطلب تفكيرا ابداعيا كالمدرس او الرسام او المصمم الفوتوغرافي، بقدر ما تتطلب امورا فنية بحتة Technical Ability.
التقرير الشخصي للموظف
يؤكد علم السلوك ان انجح الناس هم الذين يعرفون جيدا نقاط ضعفهم وقوتهم، وهو ما يقدمه ‘التقرير الشخصي’ للموظف. فهذا التقرير يقدم للموظف المهتم بتطوير ذاته، بعد اجرائه للاختبار الاول، اذ انه يحدد نقاط القوة للموظف لكي يستفيد منها في تحقيق اهدافه واهداف المنظمة التي يعمل فيها، ويذكر التقرير ايضا نقاط الضعف التي تحد من فاعليته كموظف. ويغلب على اسلوب التقرير البساطة والمباشرة في الطرح، وهو موجه للموظف نفسه.
وبشكل عام فانه يتم تقييم الموظف – حسب طبيعة عمله – من حيث ‘طريقة تفكيره’: كقدراته اللغوية وتفكيره المنطقي وقدراته الحسابية. كما يقيم ايضا من حيث ‘قدراته السلوكية’: كمستوى نشاطه وحماسه ومدى قدراته الاجتماعية والادارية وغيرها. كما يتم تقييم ‘اهتماماته’: مثل مدى ابداعه وميله للامور المالية او الادارية او ميله للعمل في مجال خدمة الآخرين، ومدى اقدامه في العمل.
وتنصح الشركة في تقاريرها بنص واضح وصريح ألا تعتمد الادارة العليا في قراراتها على نتائج هذه الاختبارات فقط، حيث ان نتائج الاختبارات يجب الا تتجاوز نسبة 30 في المائة من القرار النهائي، وتترك النسبة المتبقية للمقابلة الشخصية، وفي بعض الحالات يحتاج الموظف الى مدة معينة للتجريب، فهناك موظفون مؤهلون ولكنهم في ميدان العمل يتبين انهم لا يصلحون لشغل هذه الوظيفة لاسباب عديدة.

كيف يقرأ المدير بأقصي سرعة ممكنة

‘ليس لدينا وقت كاف للقراءة’ هي شكوى المديرين الدائمة. لذا حرص علم الإدارة على تدريب المديرين على فن القراءة السريعة، الذي يلقى رواجا واسعا في العالم. بالمناسبة، القراءة السريعة هي إحدى أهم ‘المهارات الإدارية’ التي تساعد المدير على قراءة الصحيفة والتقارير والمراسلات البريدية وغيرها مكتسبا أكبر كم ممكن من المعلومات في أقل وقت ممكن.
وهناك ثلاث طرق للقراءة السريعة وهي: التصفح السريع، القراءة المسحية والقراءة مع التجاهل. وهذه الطرق الثلاث تشبه ‘محرك السرعات’ في السيارةgear لأن كل طريقة تعطي معدل سرعة مختلفا.

1 التصفح السريع
‘التصفح السريع’ معروف باسم skimming فعندما يتبع المدير هذه الطريقة يبحث عادة عن أفكار رئيسية للموضوع الذي يقرأه، ويكون بقراءة العناوين الرئيسية والفرعية، بالإضافة إلى تمرير النظر سريعا على الأسطر وتحديدا بدايات ونهايات الفقرات، لأن فيها الفكرة الرئيسية للفقرة، ومحاولة قراءة الأمثلة، إن وجدت، التي عادة ما تكون في وسط الفقرات لفهم أفضل لفكرة الفقرة.
والتصفح السريع هي ‘طريقة مقصودة’ في القراءة لأنها تعطي فكرة عامة ومعلومات تفصيلية عن أجزاء محددة من النص المقروء، ومن الأسباب التي تدفع القارئ إلى هذه الطريقة أنه أحيانا يريد التأكد من مدى إمكان تخطي أو تجاوز بعض النصوص المقروءة، أو لتحديد الجزئية المطلوب قراءتها بشكل تفصيلي. وبشكل عام، ينصح باللجوء إلى التصفح السريع قبل المباشرة بقراءة ‘تقرير مطول’، وذلك لأخذ فكرة مختصرة عن الموضوع قبل قراءته بتعمق، فذلك يعطي القارئ شعورا بالراحة ويساعده على القراءة السريعة لأنه قد ألف أفكار الموضوع الرئيسية. ومن أمثلة ما يمكن أن يتصفحه المدير بسرعة: المواقع الإلكترونية، المجلات والصحف الكتب العامة (ليس الأدبية).

2 القراءة المسحية
هذه الطريقة تسمى القراءة المسحيةScanning وهي عكس التصفح السريع، لأن عملية المسح يبحث فيها المدير عن شيء محدد أو معلومة معينة. وفي كثير من الأحيان، يمارس المدير القراءة المسحية من دون أن يشعر، كأن يبحث عن شيء محدد على الإنترنت أو يبحث عن سعر سهم معين في قائمة الأسهم الطويلة أو يبحث عن موضوع محدد في فهرس أحد التقارير أو عن رقم هاتف زميله في دليل هواتف الموظفين.

وقد يمارس الموظفون ‘القراءة المسحية’ و’التصفح السريع’ في آن معا، وذلك عند تصفح عناوين الصحف بحثا عن أخبار متعلقة بالبورصة أو الاقتصاد مثلا (من دون تحديد). وفور ما نجد الموضوع الذي يلفت انتباهنا نبدأ بالقراءة المسحية بحثا عن تفاصيل محددة مثل كيف حدث الموضوع؟ من قام به؟ أو ما السبب؟
وأفضل طريقة للقراءة المسحيةscanning تكون باستخدام القلم، والنزول به عموديا من أعلى الصفحة أو العمود في الصحيفة إلى الأسفل، بحيث يكون التحرك في منطقة منتصف الصفحة أو العمود. ومع النزول تتوقف العين أثناء مسحها مرتين في السطر الواحد، مرة على يمين القلم ومرة على يساره، شريطة أن تكون بطريقة سريعة وبتركيز شديد. ويفضل أن يكون تركيز النظر على المساحة البيضاء بين السطور، حتى لا يقع القارئ في مشكلة يواجهها معظم الناس وهي قراءة الكلمات أثناء القراءة. ذلك أن قراءة الكلمة سواء بتحريك الشفتين أو لفظها داخليا يبطئ السرعة ولا يعتبر هذا ‘قراءة سريعة’ إطلاقا. القارئ سيجد صعوبة في بداية الأمر، لكنه سرعان ما سيجد الأمر سهلا جدا، إذا تخيل أنه ينظر إلى ‘صور’ وليس ‘كلمات’، تماما كما ينظر أحدنا إلى الشمس أو القمر فهو لا يحتاج إلى أن يلفظها شفهيا.
وتجدر الإشارة إلى أن القارئ عندما يتقن القراءة المسحية فإنه لن يحتاج إلى استخدام طريقة القلم بعد ذلك لأنه تدرب على المسح السريع. فالقلم هدفه تذكير القارئ غير المدرب بألا يخطئ بقراءة كل كلمة في السطر بتوقفه المتكرر في السطر الواحد.
وللعلم فإن من يقرأ بطريقة التصفح السريع يمكن أن تصل سرعته إلى 1500 كلمة في الدقيقة، وربما أكثر، وهذه السرعة الكبيرة تفيدنا في البحث عن أمر محدد بين عشرات الصفحات، بدلا من تضييع الوقت. أما مستوى الفهم هنا فيمكن أن يصل إلى نسبة 100 في المائة عندما نجد ما نبحث عنه، وإذا لم نجد الموضوع الذي نبحث عنه فستكون النسبة ‘صفر’ بطبيعة الحال.

3 القراءة مع التجاهل
‘القراءة مع التجاهل’ أو ما يسمىSkipping هي طريقة اختيارية في القراءة يلجأ اليها المدير الماهر الذي يعلم جيدا ما يستحق أن يقرأ وما لا يستحق. فنجده ما أن يصل إلى الجزئية التي يكثر فيها ‘الحشو الكلامي’ أو التفاصيل المملة وغير المهمة، يتخطاها إلى الأجزاء الأخرى الأكثر أهمية أو التي يبحث عنها.
ويمكن تجاهل ما يقرأه المدير كليا إذا كان ما يقرأه صعبا للغاية ويتطلب متخصصا لشرح المصطلحات وشرح ما بين السطور. كما يفضل أن يتجاهل النصوص المقروءة إذا كانت لا تتضمن أي موضوع يهمه أو ليس فيها معلومات جديدة. ومثال ذلك، عندما نقرأ أكثر من صحيفة فإننا نجد أن الأخبار الرئيسية تتشابه فيها المعلومات الرئيسية التي لا يتطلب إعادة قراءتها مرة أخرى، وإنما يتطلب منا تجاهلها إلى معلومات أخرى مفيدة.
وتساعدنا طريقة القراءة مع التجاهلSkipping إلى سرعة تحديد الأجزاء التي تتطلب منا تجاهلها، توفيرا للوقت والجهد.
وهناك أمور رئيسية يستدعي من المدير الانتباه إليها ليحسن القراءة السريعة، ومنها تحديد الهدف من القراءة، لأن عدم تحديده ‘يشوش’ على القارئ، ويجعله كمن يسير في طريق لا يعلم إلى أين سيأخذه، فيكون عرضة لأن يتيه في الطرقات. كما أن التصفح الأولي الشامل يساعد على تحديد مدى أهمية مواصلة القراءة من عدمه. بشكل عام، القراءة السريعة مهارة إدارية مهمة لجميع المديرين الذين تزداد مهامهم ومسؤولياتهم وتضيق عليهم أوقاتهم بطبيعة الحال. ولأن مقالا واحدا لن يفي الموضوع حقه فننصح بحضور دورات متخصصة في القراءة السريعة، من قبل مدربين محترفين. ومن حسن حظ المواطنين والمقيمين في دولة الكويت أن علم القراءة السريعة قد دخل المنطقة العربية من نافذة الكويت من قبل المدربين الكويتيين، بحكم تخصصهم في هذا المجال. كما يمكن أن تعقد أي الإدارة دورة تدريبية داخلية أو ما يسمى In-House-Training لجميع العاملين فيها، لتعم الفائدة كل الموظفين وتشيع مهارة القراءة السريعة في بيئة العمل.

ماذا يقرأ المدير؟
القراءة السريعة مهمة لأن معظم المديرين لديهم العديد من المواد التي يتطلب منهم قراءتها ومنها: المذكرات الداخلية، والعقود القانونية، والمراسلات اليومية المطبوعة، والمراسلات البريدية ‘التي تزداد يوما بعد الآخر’، والسير الذاتية والدراسات الداخلية وغيرها.

معدل القراءة
المعدل الطبيعي لسرعة القراءة، للذين تعتبر المادة المقروءة لغتهم الأصلية، تتراوح بين 200 إلى 300 كلمة في الدقيقة، فإذا تجاوز معدل القارئ السرعة المذكورة فهو أعلى من المعدل الطبيعي، وبإمكانه مضاعفة سرعته بالتمرين المستمر، وأوله حضور دورة متخصصة، وهناك أرقام خيالية وصل إليها قراء في الكويت والوطن العربي، كما أخبرني مدربون محترفون، وهو مسألة يسيرة بالتدريب المتواصل، والمعادلة الآتية تحسب معدل سرعة القراءة في الدقيقة الواحدة.
سرعة القراءة ‘أو معدل عدد الكلمات في الدقيقة الواحدة’ تساوي ‘عدد الكلمات في السطر الواحد تقريبا’ ضرب ‘عدد الأسطر في الموضوع المقروء’ مقسومة على ‘الوقت المستغرق في القراءة’.

أهمية الراحة
دراسات عديدة تشير إلى أن تركيز القارئ يمكن أن يبقى في أوجه لمدة عشرين دقيقة. لذا ينصح دائما بأخذ قسط كاف من الراحة، لمدة خمس دقائق، بالنظر إلى أبعد مكان في الغرفة لتستريح العين، حيث إن عين الإنسان تحتاج إلى أن ترمش بمعدل 22 مرة في الدقيقة، والتركيز الشديد من دون راحة يسبب لها، كما يقول الأطباء، إرهاقا قد تظهر آثاره على شكل احمرار في العين.

حركة العين
لمضاعفة سرعة القراءة ينصح دائما بالنظر إلى السطر على أنه ‘مجموعة’ من الكلمات، نحاول فهمها. على سبيل المثال: تخيل أن السطر الواحد مقسم إلى 3 أو 4 مجموعات من الكلمات المتلاصقة، ومن خلال النظر السريع إليها (أي المجموعات) نحاول فهم معناها. ويجب تجنب توقف العين طويلا على الكلمة الواحدة، وهو ما يسمى بالمعاينة أو Fixation ، لأنه يبطئ السرعة وهو ما يستدعي ضرورة التخلص منه. لقد أثبتت الدراسات أن العين غير المدربة تتوقف بمعدل ست إلى ثماني مرات على السطر الواحد وهو بلا شك تأخير غير مبرر للقارئ.

الموظفون لمديريهم: أمنوا حاجاتنا الخمس الأساسية وإلا

لا يتق دم المدير ما لم يتقدم به مرؤوسوه. فهؤلاء المرؤوسون، الذين يرأسهم المدير، مثلهم مثل المركبات لا تسير إلا بوقود كاف يحركها نحو الوجهة المطلوبة. ومع حلول عام وظيفي جديد، فإن المديرين مدعوون إلى فتح صفحة جديدة في علاقتهم مع مرؤوسيهم، بتبنيهم أفضل الطرق لتحفيز المرؤوسين لتقديم أفضل ما لديهم، ويكون ذلك من خلال إشباع حاجاتهم الخمس الرئيسية.
هذه الحاجات يتم إشباعها بالتحفيز وهو نوعان لا ثالث لهما: الأول تحفيز مكلف ماديا ويسمى ‘التحفيز المادي’ وهو ما يحتاج إلى موافقات أو استثناءات إدارية أو الالتزام بما جاء باللوائح المنظمة. أما النوع الثاني فهو التحفيز غير المكلف ماديا، أي ‘التحفيز المعنوي’، وهو الذي يأتي طواعية من المدير نفسه ككلمات الثناء والشكر والإطراء وما شابهها رغبة في بث روح الحماسة في الموظفين.
ومعلوم في علم الإدارة أن إثارة حماسة العاملين هو من صلب اختصاصات المدير الذي يستخدم كل الحوافز الممكنة كوسيلة لتوجيه مرؤوسيه في أعمالهم لتحقيق أفضل أداء.
ومهما تحلى المدير بصفات جيدة وشخصية ‘كاريزماتية’ أو مؤثرة فانه يصعب عليه تحفيز المرؤوسين من دون التدرج في إشباع الحاجات الأساسية الخمس التي يحتاج إليها معظم الموظفين وهي: الحاجة الفسيولوجية والحاجة إلى الأمان والحاجة الاجتماعية والحاجة إلى التقدير العام والحاجة إلى تقدير الذات. فليس المال هو دائما الحل الأمثل أو الحل ‘السحري’ إن جاز التعبير.

الحاجة الفسيولوجية
‘الحاجة الفسيولوجية’ هي حاجات المأكل والملبس والمسكن والراحة. ويكون إشباع هذه الحاجة الأساسية عبر تفعيل أنظمة الحوافز وأجر الوظيفة، فالنواحي المالية هي التي توفر إمكانية الإشباع. والموظف الذي يعاني نقصا في هذه الحاجات الأساسية، التي يفترض توافرها لدى جميع الموظفين، لا تتحقق لديه الحاجتان العلويتان وهما تحقيق الذات أو الإحساس بالتقدير. ولذا فإن على المدير التحقق من مدى إشباع الموظفين لهذه الحاجات قبل الانتقال إلى الحاجة التالية.

الشعور بالأمان
‘الشعور بالأمان’ حاجة الفرد بألا يشعر بالخطر أو التهديد في عمله. ذلك أن الموظف إذا ما كانت وظيفته تهدد حياته الوظيفية باستمرار فإنه وأسرته سيشعرون بالقلق. ويمكن إشباع هذه الحاجة من خلال تطبيق نظم السلامة الجيدة، خاصة في الوظائف التي ترتفع فيها معدلات الإصابة بمخاطر. كما يمكن التقليل من شعور الموظف بعدم الأمان من خلال الالتزام بنظام التأمينات الاجتماعية أو تقديم برنامج تقاعدي آخر شبيه يشعر الموظف بأنه يعمل في مكان آمن، يستحق أن ينهي في حياته الوظيفية.
ومعلوم أنه لا يمكن أن يشعر الموظف بتحقيق حاجتي ‘التقدير’ أو ‘تحقيق الذات’ ما لم يتمتع ‘بحاجة الأمان الوظيفي’. والمقصود هنا الإشارة إلى أنه كيف نتوقع أن يشعر الموظف بالأمان ويبدع في عمله وهو في الوقت نفسه يعاني من غياب الأمان الوظيفي. هذا الشعور – وللأسف الشديد – يعاني منه الموظفون في مؤسسات عربية عديدة، وهو ما نسمعه باستمرار من شكاوى الناس وهمومهم.

الحاجة الاجتماعية
‘الحاجة الاجتماعية’ فهي ببساطة حاجة الفرد لأن يشعر بالانتماء إلى مجموعة عمل توليه الراعية اللازمة وتقدم له الدفء الاجتماعي الكافي. وتستطيع الإدارة إشباع هذه الحاجة لدى الموظف من خلال تفعيل دوره وإبرازه لدى جماعة العمل التي ينتمي إليها الفرد، وذلك من خلال الاحتفالات الخاصة أو الأنشطة الاجتماعية أو الرياضية وغيرها.

حاجة التقدير

ليس هناك عاقل يرى نفسه في غنى عن ‘حاجة التقدير’ فهي حاجة مهمة للفرد لأنه من خلالها يشعر بتقدير واحترام الآخرين في العمل. ويندر أن تجد أحدا لا يسعى إلى تحقيق حاجة التقدير من قبل العاملين معه أو رؤسائه. أما عن طريقة تقدير الإدارة للموظفين فيمكن أن تتم من خلال كلمات الشكر والثناء وخطابات التقدير والحوافز وما شابهها. ولا ننسى أن هذه الحاجة تفقد فعاليتها إذا لم تكن طريقة إشباعها ‘علانية’ كأن يكرم الموظف في احتفال خاص أو أن ترسل نسخا من رسائل الشكر والثناء إلى جميع الموظفين عبر البريد الإلكتروني أو لائحة الإعلانات الحائطية.

تحقيق الذات
‘تحقيق الذات’ هي الحاجة التي نسعى جميعا إلى تحقيقها في رحلة الحياة. فنحن نريد من تحقيق هذه الحاجة أن يطلق لقدراتنا العنان لإنجاز العمل بطريقة مبتكرة وكاملة بعيدا عن القيود. ويساعد المديرون المرؤوسين في إشباع هذه الحاجة المهمة من خلال إعطائهم مزيدا من السلطة والحرية وتشجيع محاولات الابتكار والإبداع، كي تكون أعمالهم ذات طابع خاص يميزهم عن الآخرين.

عدوى انعدام العدالة
شعور الفرد بانعدام العدالة امر لا يجب ان تتساهل فيه المنظمات. فانعدام العدالة في تقديم الحوافز المادية شعور ينتشر كالعدوى في العمل، ويعطي انطباعا سلبيا بان المديرين يظلمون مرؤوسيهم. وسيبقى الموظف ‘غير مرتاح’ لطريقة تعامل الادارة معه ويتحين الفرصة المناسبة للانتقال الى وظيفة اخرى. ولذا تلجأ بعض الشركات الخاصة – الحريصة على ارضاء موظفيها – الى البيوت الاستشارية المرموقة عالميا لتقييم وضع الشركة من حيث الرواتب والامتيازات المادية المختلفة ومقارنتها بالمنافسين، ومن ثم مصارحة الموظفين بحالتهم و’تعديل اوضاعهم المادية’ اذا لزم الامر ذلك، وهذا هو افضل حل لان في هذا التصرف ‘دعاية ايجابية’ لسمعة المنظمة في السوق، اي انها تعطي امتيازات جيدة مقارنة بالمنافسين، وذلك بشهادة طرف متخصص ومحايد. ولا ننسى انه مهما اغدقت الادارة على الموظف بالنعم فلن يحس بالرضا ما دام شعور بانعدام العدالة يساوره. وهنا دور الادارة العليا في تقديم علاج فوري وفعال لاي شكاوى يعرضها الموظف، فربما هناك من يشاركه هذا الشعور الصادق بانعدام العدالة في توزيع الحوافز.

جناحا المدير إلى عالم السعادة الوظيفية
لا يمكن ان يحلق المدير بمرؤوسيه نحو عالم الرضا الوظيفي ما لم يعط اعتبارا للحوافز المادية والمعنوية على حد سواء. وما اكثر المديرين الذين لا ينوعون ولا يغيرون من اساليب الحوافز التي يقدمونها لمرؤوسيهم. ومن مساوئ عدم تنويع الحوافز انه يشعر الموظف بالرتابة والملل، بطبيعة الحال، والجدول الآتي يشير الى بعض انواع الحوافز المادية والمعنوية:

أنواع الحوافز الفعالة

الحوافز المادية
المكافآت، العلاوات الجوائز القيمة، المنح، الدورات التدريبية، مكان لانتظار السيارة، توفير سكرتير، تذاكر سفر، تأمين صحي، تعليم الابناء، مسكن، حفلات التكريم، اشتراك في ناد صحي، قسائم شراء مخفضة او مجانية، بدل وقود، باقة زهور، اقامة مجانية بفندق، اشتراك في صحف او مجلات متخصصة، غداء جماعي مع المدير العام او الوزير او الوكيل، تمويل شخصي من غير فوائد.. الخ.

الحوافز المعنوية
عبارات التشجيع، عبارات الشكر، خطابات التقدير والشكر الرسمية، التبسم الصادق، التربيت على الكتف، منح اجازة مجانية بعد انجاز متميز، التصريح الصحفي باسم المنظمة، السماح بمغادرة الدوام قبل نهايته مكافأة لتحقيق انجاز جيد في الوقت المطلوب، اشراكه في الاجتماعات المهمة لسماع آرائه، تبني الآراء الجيدة.. الخ.

متى يفصل الموظف من عمله في الكويت؟

هناك مقولة شائعة ان الموظف في القطاع الحكومي لا يمكن لأحد ان يفصله من عمله، وهي مقولة غير صحيحة ‘جملة وتفصيلا’. فالقانون الكويتي يعطي للمسؤولين في القطاع العام (الحكومي) الحق في فصل اي موظف يرتكب اخطاء محددة، والحال نفسها تنطبق على الموظفين في القطاع الخاص.
فصل الموظفين امر لا يحبذه المدير ولا حتى الموظف ولكن الاول يلجأ اليه مضطرا لأن ‘آخر الدواء الكي’ كما يقال.
وحول الاخطاء التي ينجم عن ارتكابها فصل الموظف في القطاع العام يقول المحامي فهد البسام: ان القانون الكويتي ينص على انه اذا حصل الموظف ‘على ثلاثة تقارير، خلال سنة، بأنه ضعيف اعتبر مفصولا من الخدمة’. وليس هذا فحسب فإن الموظف الذي يحصل على ‘تقرير نهائي بأنه ضعيف في الاداء يحرم من اول علاوة دورية او ترقية تستحق له، ويستمر هذا حتى يحصل على تقرير جيد من مديره المباشر’ على حد قوله.
ويضيف البسام ان الموظف في القطاع الحكومي ‘ليس بمنأى عن الفصل من عمله’، خصوصا اذا كان الامر يتعلق بمسألة تسيبه في الحضور المنتظم الى العمل. فبحكم قانون الخدمة المدنية في الكويت: ‘اذا بلغ الانقطاع عن العمل خمسة عشر يوما متصلة او ثلاثين يوما غير متصلة في خلال اثني عشر شهرا اعتبر (الموظف) مستقيلا بحكم القانون’.
وعندما سألنا البسام عن رأيه فيما يردده البعض من ان الدستور الكويتي يحمي الموظف من الفصل قال: ‘لا يعقل ان يشجع دستور الكويت الموظفين على التسيب’ مضيفا ان ‘الدستور يضع العموميات وحقوق المواطنين والمقيمين وواجباتهم، ويترك الجزئيات للقوانين التي ليس فيها ما يمنع المسؤولين من فصل اي موظف يعمل لديهم’ سواء كان في القطاع الحكومي او في القطاع الخاص.
اذا ان القانون الكويتي لم يحرم فصل الموظفين المتسيبين الذين لا يؤدون اعمالهم على الوجه المطلوب ويخالفون اللوائح والنظم، وهي رسالة واضحة الى جميع الموظفين كي ‘يجدوا ويجتهدوا’ لينفعوا انفسهم ومجتمعهم.
موظفو الشركات الخاصة
اما الموظفون في القطاع الخاص فهم بلا شك معرضون لقرارات الفصل مثلهم مثل نظرائهم في القطاع الحكومي. ولكن بعض المديرين في القطاع الخاص ربما يتعسفون في استخدام حقهم في فصل الموظف، عندما يفسرون احد بنود قانون العمل في القطاع الاهلي الذي يجيز لصاحب العمل (او المدير) فصل الموظف الذي يرتكب ‘خطأ تسببت عنه خسارة جسيمة لصاحب العمل’ وهي جملة فضفاضة – نوعا ما – يمكن ان يستغلها البعض في توقيع عقوبة الفصل على الموظف، لأي تصرف يعتبرونه جسيما.
ويمكن أيضا ان يعاقب الموظف بالفصل ‘اذا تغيب بدون سبب مشروع أكثر من سبعة ايام متتالية’ بحسب القانون الكويتي. لا سيما انه ينال جزاء الفصل ايضا اذا اعتدى على احد زملائه او على صاحب العمل او من ينوب عنه اثناء العمل او بسببه.
هناك حالات اخرى تجيز فصل الموظف من عمله في القطاع الخاص (كما هو مبين ادناه)، ولكن تبقى مسألة الفصل خاضعة للائحة الجزاءات المعتمدة في الشركة او المؤسسة، اما قانون العمل في القطاع الاهلي (الخاص) فأراد توضيح الامور العامة التي يفصل على اساسها الموظف، وترك للشركات او اصحاب الاعمال حرية وضع لائحة الجزاءات المناسبة، قبل الوصول الى عقوبة فصل الموظف من عمله.
الفصل أم الاستقالة؟
في معظم قوانين العالم، يكون فصل الموظف بيد المسؤول، وله ان يوقعه وقتما ثبت له بالدليل القاطع ان الموظف قد ارتكب احد الاخطاء التي تستلزم فصله من عمله، غير اننا نرى انه من الاهمية بمكان ان يتدخل المدير بيده الرحيمة واخلاقياته الرفيعة، فيطلب من الموظف ان يقدم استقالته طواعيته بدلا من ان يفصل، لما للفصل من تأثير سلبي ونفسي كبير على الموظف وعلى اسرته. ندعو الى هذا الامر لأننا في المجتمعات العربية لا يمر علينا ‘خبر فصل موظف’ مرور الكرام، وانما يصبح حديث الساعة، خصوصا اذا كان الموظف معروفا او ذا شأن في عمله، وعليه فإنه من الافضل ان يوجه المسؤول للموظف المخطئ درسا في الاخلاق، كأن يؤكد له أن القانون او اللوائح الداخلية للعمل تحتم فصله جراء ما اقترفته يداه، ولكنه سوف يتجاوز عنه بأن يطلب من الموظف نفسه ان يتقدم طواعية باستقالته، قبل ان يشم الموظفون – وربما العامة – رائحة خطيئته التي اوقعته في اسوأ عاقبة وهي الفصل من العمل.
ونحن عندما علمنا المصطفى صلى الله عليه وسلم ان نتحلى بالاخلاق السامية، وان نمارس الصفح عن المخطئ لم يستثن العمل من ذلك، وانما قصد سائر شؤون حياتنا. ونحن لا ندعو الى التستر او التغاضي عن ‘مشكلة كبيرة’ وقع فيها الموظف كسرقة مال المؤسسة مع سبق الاصرار والترصد او الاعتداء على زميل في اثناء تأدية عمله، مثلا، وانما ندعو الى تجاوز ‘ما يمكن تجاوزه عن الموظفين’ واعطائهم فرصة اخرى اما ليحسنوا من ادائهم، بعد توجيه العقوبات المعمول بها (تصاعديا) واما ان يطلب المديرون منه الاستقالة حفظا لماء وجهه لأنه لا يعقل ان يستمر في وظيفة ثبت انه خان الامانة فيها. ولنتذكر ان الله سبحانه وتعالى ‘يغفر الذنوب جميعا’ فحري بنا ان نمارس خلق الصفح عمن اساء، وهو خلق يعاملنا به خالقنا الغفور الرحيم. وكلنا نعلم ان كل ابن آدم خطاء وخير الخطائين التوابون.
ندعو المدير الذي يصر على فصل موظف ـ كان يمكن التجاوز عنه ـ الى التريث قليلا والتأمل في حال الموظف امام اسرته واطفاله الذين يرونه مثالا يحتذى. ورحم الله المتجاوزين عن المخطئين فقد يكون التجاوز ابلغ تأثيرا من قرار الفصل الذي قد يولد حالة من التمرد او الرغبة في الانتقام، ليست في مصلحة الموظف ولا اسرته ولا مجتمعه.

العقوبات التأديبية على موظفي ‘العام’
بحسب المادة 60 من قانون الخدمة المدنية فإن ‘العقوبات التي يجوز توقيعها على الموظفين هي:
1 ـ الإنذار.
2 ـ الخصم من المرتب لمدة لا تزيد على خمسة عشر يوما في المرة الواحدة ولا يتجاوز تسعين يوما خلال اثنتي عشر شهرا.
3 ـ تخفيض المرتب الشهري بمقدار الربع لمدة لا تقل عن ثلاثة اشهر ولا تجاوز اثنتي عشر شهرا عن المخالفة الواحدة.
4 ـ خفض الدرجة الى الدرجة الادنى مباشرة ويحدد القرار الصادر بتوقيع العقوبة الاقدمية في هذه الدرجة ومرتب الموظف فيها.
5 ـ الفصل من الخدمة.

العقوبات التأديبية على قياديي ‘العام’
تنص المادة 60 ايضا من قانون الخدمة المدنية على انه ‘لا توقع على شاغلي مجموعة الوظائف القيادية إلا إحدى العقوبات التالية:
أ ـ التنبيه كتابة من الوزير
ب ـ اللوم.
ج ـ الفصل من الخدمة

فصل الموظف في القطاع الخاص
لصاحب العمل ان يفصل العامل من دون إعلان ومن دون مكافأة في الاحوال الآتية:
أ ـ اذا ارتكب خطأ تسببت عنه خسارة جسيمة لصاحب العمل.
ب ـ إذا تكررت مخالفته لتعليمات صاحب العمل، فيما عدا الحالات التي تقتضيها سلامة العمال او أمن العمل، فهذه في بعض الاحوال لا يشترط فيها التكرار ويراعى في كل ذلك ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة.
ج ـ إذا تغيب من دون سبب مشروع اكثر من سبعة أيام متتالية.
د ـ إذا حكم عليه في جريمة ماسة بالشرف أو الأمانة أو الاخلاق.
ه ـ إذا ارتكب عملا مخلا بالآداب في مكان العمل.
و ـ إذا وقع منه اعتداء على أحد زملائه او على صاحب العمل او من ينوب عنه أثناء العمل او بسببه. مع مراعاة ما جاء بلائحة الجزاءات المعتمدة.
ز ـ إذا اخل او قصر في اي من الالتزامات المفروضة عليه بنصوص العقد واحكام هذا القانون
ح ـ اذا ثبت ان العامل قد ادخل غشا ليحصل على العمل.
ج ـ اذا افشى العامل الاسرار الخاصة بالمحل الذي يعمل فيه.